Employee Resource Groups (ERGs): Ein Leitfaden für erfolgreiche Mitarbeiternetzwerke

Was sind Employee Resource Groups? 

„Employee Resource Groups“ ist ein englischer Begriff, der wörtlich mit „Mitarbeiterressourcengruppen“ übersetzt werden kann. Dieser Ausdruck bedeutet, dass die Mitglieder der Gruppe füreinander eine Ressource und ein Unterstützungsnetzwerk sein sollen.  

Diese Gruppen konzentrieren sich oft auf einen demografischen Marker, wie Geschlecht, LGBTQ+-Identität, Religion oder ethnische Zugehörigkeit. ERGs können einen Ort bieten, an dem sich Mitarbeiterinnen* mit ähnlichen Interessen am Arbeitsplatz versammeln, um sich gegenseitig bei der persönlichen und beruflichen Entwicklung zu unterstützen. 

ERGs werden häufig offiziell vom Arbeitgeber gefördert. Dies kann die Bereitstellung von Finanzmitteln oder die organisatorische Hilfe bei der Durchführung von Veranstaltungen für ihre Mitglieder und andere Mitarbeitende umfassen. Darüber hinaus haben die Verantwortlichen der ERGs oftmals die Möglichkeit, direkt mit der Geschäftsleitung zu sprechen. Dadurch können ERGs ihre Mitglieder nicht nur intern unterstützen, sondern sich auch für sie einsetzen und Änderungen fordern, die ihren Mitgliedern zugutekommen.  

Wie sind ERGs entstanden und woher kommen sie ursprünglich?

Die ersten ERGs wurden in den 1970er Jahren in den USA von Xerox-Mitarbeitern gegründet, beginnend mit dem Black Employee Caucus, der bereits in den 1960er Jahren informell existierte. Darauf folgte der Black Women's Leadership Caucus. Mitarbeitende von Hewlett Packard gründeten dann 1978 die erste LGBT-ERG.  
ERG-Programme haben in den letzten Jahrzehnten immer mehr an Beliebtheit gewonnen. Da DEI in den 2010er und frühen 2020er Jahren eine höhere Priorität erhielt, sind ERGs für viele Unternehmen ein fester Bestandteil. So gaben 90% der Fortune-500-Unternehmen im Jahr 2016 an, mindestens eine ERG zu haben. Von den Mitgliedern der DAX40 bewerben 58% ihre ERGs aktiv auf ihren Websites. 

Andere Begriffe für ERGs: Affinitätsgruppen, Mitarbeiternetzwerke und BRGs 

Die Bezeichnung „Employee Resource Group“ ist derzeit die wohl bekannteste Bezeichnung für eine Gruppe von Mitarbeiterinnen, die sich aufgrund eines gemeinsamen Interesses oder demografischen Faktors organisiert haben. Allerdings gab im Laufe der Jahre unterschiedliche Bezeichnungen dafür.

Affinitätsgruppen 

„Affinity Groups” oder Affinitätsgruppen sind die inoffizielle Version von ERGs und als solche gehören sie zu den frühesten Beispielen für die Selbstorganisation von Mitarbeitern. Während einige Affinitätsgruppen auf ähnlichen demografischen Hintergründen wie klassische ERGs basieren, konzentrieren sich andere eher auf gemeinsame Interessen wie Radfahren, Filme oder Elternschaft. Sie werden in der Regel nicht von der Personalabteilung verwaltet und sind oft auch selbstfinanziert. Dennoch bieten sie zahlreiche Möglichkeiten zum Netzwerken unter Kolleginnen und können ein wertvoller Bestandteil einer lebendigen Unternehmenskultur sein. 

Employee Resource Groups/Mitarbeiternetzwerke 

ERGs wurden früher häufig als „Employee Networks“ bezeichnet. Sie sind stärker formalisiert als Affinitätsgruppen, die sich oft vollständig selbst organisieren und nicht vom Unternehmen unterstützt werden. ERGs hingegen werden aktiv vom Management unterstützt und gefördert. Sie erhalten finanzielle und praktische Unterstützung vom Unternehmen, können aber auch Spenden für bestimmte Zwecke oder zur Finanzierung größerer Projekte sammeln. Ihre Existenz unterstützt die Ziele der DEI und ist Teil vieler DEI-Strategien. Trotzdem ist Finanzierung oder organisatorische Unterstützung ist nicht unbedingt an feste Leistungskennzahlen gebunden. 

Business Resource Groups (BRGs) 

Business Resource Groups (BRGs) legen den Schwerpunkt darauf, wie diese Mitarbeitergruppen einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen können. Sie vereinen die Strukturen von ERGs und richten sie auf die Kerngeschäftsziele aus. BRGs können spezifische Ziele zugewiesen werden, sei es die Erhöhung der Mitarbeiterbindung in einer bestimmten Gruppe, die Unterstützung gezielter Rekrutierungsbemühungen oder die Unterstützung ihrer Mitglieder durch speziellere Onboarding- und Mentoring-Programme. 

Die Umgestaltung von ERGs in BRGs ist zum Teil eine Reaktion auf die Welle des Widerstands gegen DEI-Initiativen in vielen Teilen der USA. Wenn man jedoch nachweisen kann, dass die ERG einen Nettonutzen für das Unternehmen hat, kann die Finanzierung und Unterstützung durch die Personalabteilung und darüber hinaus beibehalten werden. In Organisationen, in denen ERGs immer um Finanzierung und Unterstützung kämpfen mussten, können BRGs dazu beitragen, leitende Entscheidungsträger von ihrem Wert zu überzeugen. 

Was sind die Vorteile von ERGs? 

Employee Resource Groups sind sowohl für Arbeitnehmer als auch für Arbeitgeber von Vorteil. Einige dieser Punkte können sich überschneiden. So ist es beispielsweise für Arbeitnehmer und Arbeitgeber gleichermaßen von Vorteil, wenn die Arbeitnehmer bei der Arbeit zufrieden sind. 
Hier sind einige der Vorteile aus den verschiedenen Perspektiven: 

Vorteile für Mitarbeiter

• Zugehörigkeitsgefühl. Die jährliche Studie von Perceptyx zeigt, dass Mitarbeiter, die nicht in ERGs eingebunden sind, 1,4-mal häufiger über ein mangelndes Zugehörigkeitsgefühl innerhalb eines Unternehmens berichten. Mitglieder von ERGs fühlen sich auch wohler, weil sie an ihrem Arbeitsplatz mehr sie selbst sein können
• Mentoring. Da ERG-Mitglieder aus dem gesamten Unternehmen und aus allen Hierarchieebenen kommen, sind sie eine hervorragende Basis für den Aufbau von Mentor-Mentee-Beziehungen.
• Kompetenzen und Karriereentwicklung. Führungsrollen innerhalb von ERGs können Mitarbeiterinnen die Möglichkeit bieten, Fähigkeiten zu erlernen, die sie in ihrer eigenen Position möglicherweise nicht benötigen, wie z. B. Projektmanagement, interne Kommunikation oder Veranstaltungsplanung. Dies kann zusammen mit der erhöhten Sichtbarkeit, die alle Mitglieder einer ERG durch die Organisation von Projekten und Veranstaltungen als Gruppe erlangen, zu Beförderungen und zur Identifizierung als zukünftige Führungskraft innerhalb der breiteren Organisation führen.  
• Möglichkeiten, innerhalb der Organisation Veränderungen zu bewirken. Viele ERGs werden ausdrücklich mit dem Ziel gegründet, das Unternehmen von innen zu verändern. Ob durch die Aufklärung ihrer Kollegen und der Unternehmensleitung über die Bedürfnisse ihrer Mitglieder oder durch die Zusammenarbeit mit bestimmten Abteilungen zur Verbesserung der von der Organisation angebotenen Dienstleistungen – eine effektive ERG wird in der Lage sein, Veränderungen anzustoßen. 

Vorteile für den Arbeitgeber 

• Unterstützung der DEI-Ziele. Fast alle Unternehmen haben Ziele für Vielfalt und Gleichstellung festgelegt und ERGs werden oft als Instrument zur Erreichung dieser Ziele eingesetzt. Dies ist in der Regel das expliziteste Ziel, das Arbeitgeber angeben, wenn sie nach ihren Zielen für ERG-Projekte gefragt werden, noch vor den allgemeineren Hoffnungen auf Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit. Laut der unten genannten Salesforce & ACCP-Studie ist dies auch der Bereich, in dem sie den größten Erfolg sehen. 
• Mitarbeiterbindung. ERGs können eingesetzt werden, um die Mitarbeiterbindung im gesamten Unternehmen zu erhöhen. Dies gilt nicht ausschließlich für Mitarbeiter, die bestimmten Minderheitengruppen angehören, sondern auch für allgemeinere Kategorien, die von der Einbindung in eine Gemeinschaft profitieren können, wie z. B. Eltern, Veteranen und jüngere Fachkräfte. Eine von Salesforce und ACCP im Jahr 2021 durchgeführte Umfrage ergab, dass 75% der Befragten der Meinung sind, dass ERGs die Mitarbeiterbindungsmaßnahmen ihres Unternehmens erfolgreich unterstützen
• Employer Branding und Rekrutierung. Die Personalbeschaffung ist etwas, woran viele ERGs ein aktives Interesse haben, und sie wird oft als Leistungskennzahl für BRGs aufgeführt. Die oben erwähnte Umfrage von Salesforce und ACCP ergab, dass 55% der Befragten aus den Bereichen Corporate Social Responsibility und HR der Meinung sind, dass ERGs den Rekrutierungs- und Einstellungsprozess verbessern. Durch die Hervorhebung von ERGs und die Einbeziehung ihrer Mitglieder in Employer-Branding-Initiativen können Organisationen ihre Inklusivität signalisieren und zeigen, dass sie für Mitglieder aller Bevölkerungsgruppen ein attraktiver Arbeitsplatz sind.
• Innovation fördern. Indem ERGs dem Management Feedback geben, können Organisationen neue Geschäftsmöglichkeiten aufdecken, die sich direkt auf ihren Ruf und ihr Geschäftsergebnis auswirken. So hat beispielsweise die LGBTA+-Gruppe von Fidelity Investments Finanzberater darin geschult, wie sie LGBT-Kunden mit Produkten zur Vermögensplanung besser beraten können. Dadurch konnten sie ein höheres Serviceniveau bieten und die Leistung in einem zuvor übersehenen Markt verbessern. Ein weiteres Beispiel ist die Deutsche Bank, bei der die Arbeitsgruppe für Neurodiversität mit bestimmten Abteilungen, wie z. B. der Abteilung für die Bekämpfung von Finanzkriminalität, zusammenarbeitete, um eine bessere Inklusion von neurodiversen Kunden zu gewährleisten.  
• Sie bieten eine Stütze für große Veränderungen innerhalb eines Unternehmens. ERGs können bei größeren Veränderungen ein nützliches Instrument sein, wenn sie richtig eingesetzt werden. Bei Fusionen und Übernahmen können ERGs beispielsweise dazu beitragen, neue Mitarbeiterinnen in eine größere Unternehmensstruktur einzuführen und sie in die Bereiche der Unternehmenskultur zu integrieren, in denen sie sich am wohlsten fühlen. Sie können ERGs auch auf der Grundlage langfristiger strategischer Projekte einrichten, wie z. B. das Erreichen von Klimaneutralität oder die Erschließung neuer Märkte. 

Die Auswirkungen ineffektiver ERGs 

Eine Studie von McKinsey aus dem Jahr 2022 hat gezeigt, dass ineffektive ERGs dem Wohlbefinden ihrer Mitglieder schaden können. Während Mitarbeiter in effektiven ERGs eher höhere Inklusionswerte melden als diejenigen, die überhaupt nicht an ERGs teilnehmen (83 vs. 75), melden Mitarbeiterinnen in ineffektiven ERGs insgesamt viel niedrigere Inklusionswerte (59).
Dies fügt der ERG-Strategie eines Unternehmens ein zusätzliches Risikoelement hinzu: Es ist besser, ERGs gar nicht erst zu starten, es sei denn, das obere Management ist fest entschlossen diese erfolgreich zu machen .

Aber was führt dazu, dass eine Employee Resource Group ineffektiv ist, und wie kann man dies vermeiden? 

• Unterschiedliche Unterstützungsleistungen des Managements. Alle ERGs müssen gleich behandelt werden. Ressourcen und Unterstützung sollten auf einem transparenten Faktor basieren, wie z. B. Mitgliederzahlen oder Teilnahme an Veranstaltungen. Wenn beispielsweise eine ERG gegenüber anderen bevorzugt behandelt wird, weil leitende Führungskraft dort Mitglied ist, schadet das nicht nur der Mitarbeiterzufriedenheit. Diese Ungleichbehandlung kann in manchen Fällen auch als Diskriminierung angesehen werden. 
• Unklar definierte Ziele und minimale praktische Unterstützung, um diese zu erreichen. Manchmal teilt die Geschäftsleitung den Leitern einer ERG nicht ausdrücklich mit, wie sie sich den Erfolg des Mitarbeiternetzwerkes vorstellen. Wenn es dann zu Diskussionen über das Budget und die Ressourcenzuweisung kommt, kann es vorkommen, dass die beiden Seiten aneinander vorbeireden. Unabhängig von den Zielen der Gruppe, sei es die Erhöhung der Mitgliederzahl, eine hohe Beteiligung an Veranstaltungen oder die Unterstützung bei anderen Zielen wie der Rekrutierung, sollten diese zu Beginn klar definiert und kommuniziert werden. 
• Zu große Belastung für die ERG-Leiter. Viele Leiter von Mitarbeiterressourcengruppen übernehmen die Rolle ehrenamtlich aus persönlicher Motivation oder aus einem Gemeinschaftsgefühl heraus. Dies kann jedoch eine hohe mentale und emotionale Arbeitsbelastung nach sich ziehen. Ein völliger Mangel an Anerkennung kann zudem bewirken, dass sich diese Teammitglieder – die oft zu den engagiertesten in einer Organisation gehören – unsichtbar und wertlos fühlen. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, ERG-Führungskräften Anerkennung zu erweisen. Es ist wichtig, eine Strategie zu finden, die für die Organisation funktioniert und Führungskräfte auf sinnvolle Weise belohnt. 
• Kein offens Ohr und keine Veränderungen. In der oben erwähnten Umfrage von ACCP und Salesforce gaben zwar 53% der ERGs an, als interne Fokusgruppen für die Personalabteilung zu fungieren, aber nur 24% hatten Berichten zufolge einen aktiven Einfluss auf die Geschäftsstrategie und die Produktentwicklung. Dies kann den Eindruck erwecken, dass ERGs nur dazu dienen Minderheitengruppen zufriedenzustellen, während die Führungskräfte wie gewohnt weitermachen - unabhängig davon, welches Feedback sie von den Gruppenmitgliedern erhalten. Wenn Mitglieder einer ERG dem Management offenes Feedback geben, sollte dieses versuchen, die erforderlichen Änderungen umzusetzen oder zumindest transparent machen, warum es für die Organisation derzeit nicht möglich ist. 

Beispiele von Employee Resource Groups 

Diejenigen, die neu in der Welt der Affinitätsgruppen oder ERGs sind, fragen sich vielleicht, welche Arten von ERGs es gibt? Welche ERGs sind am beliebtesten? 

Ein gutes Beispiel ist das deutsche Unternehmen Zalando, das europaweit tätig ist und eine äußerst vielfältige Belegschaft hat. Auf der Karriereseite ihrer Website listen sie 12 Employee Resource Groups auf: 

• Neurodiversity 
• Asia Pacific Community Circle 
• Black Employee Connection 
• Jewish Community & Friends 
• LGBTQI+ 
• Mental Wellbeing Community 
• Muslim Community Network 
• Women in Finance 
• Women in Tech 
• Women’s Network 
• Zalando Parents Group 

Andere weit verbreitete ERGs, insbesondere in den USA, sind Veteranengruppen, multikulturelle oder interreligiöse Gruppen und Gruppen, die sich auf Nachhaltigkeit und grüne Aktionen konzentrieren. 

Wie viele ERGs sollte eine Organisation haben? 

In der DiversityInc Top 50, einer Liste der besten US-Unternehmen für DEI, haben Unternehmen im Durchschnitt etwa 10 Gruppen. Es gibt jedoch verschiedene Modelle. Im Jahr 2023 versuchte MentorcliQ die genaue Anzahl der ERGs des US-Unternehmens Target zu ermitteln, und kam auf die enorme Zahl von 108. 

Obwohl sie statistisch gesehen eine Ausnahme darstellen, deutet dies darauf hin, dass ein Selbstbedienungsmodell in einer großen Organisation auf große Beliebtheit stoßen könnte. In diesem Fall könnten viele ähnliche Gruppen pro Region oder Abteilung gegründet werden. 

Zum Beispiel hat Amtrak 2021 erstmals ERGs eingeführt, aber innerhalb von zwei Jahren nahmen 8% der Belegschaft an mindestens einer ERG teil. Das sind mehrere tausend Mitarbeiter in den gesamten USA, die sich auf nur 8 Gruppen verteilen.  

Die Anzahl und Größe der ERGs wird wahrscheinlich die Größe einer Organisation und die Vielfalt ihre Mitarbeiterinnen widerspiegeln. Es gibt hier keine richtige oder falsche Antwort. Jedoch sollten Unternehmen ihr Angebot nicht zu schnell zu sehr ausweiten, ohne sicherzustellen, dass die Einführung einer neuen ERG reibungslos verläuft. Wenn dies nicht der Fall ist, geht schnell der Überblick verloren und es kann zu einer ungerechten Verteilung der Ressourcen kommen.

Wie man ERGs aufbaut und unterstützt

Effektive ERGs sind für Unternehmen und Mitarbeiter von großem Nutzen, während ineffektive ERGs mehr schaden als nützen können. Aber wie können Unternehmen sicherstellen, dass Employee Resource Groups ihre Ziele erreichen und die Arbeitsmoral nicht beeinträchtigen? 

Hier sind einige Schritte, die beim Start oder bei der Umstrukturierung des ERG-Prozesses in einer Organisation beachtet werden sollten: 

Klarer Prozess für die Beantragung einer ERG Gründung 
Ein Leitfaden, wie eine neue ERG aufgebaut wird, ist für große Unternehmen essentiell. Dieser sollte die folgenden Punkte abdecken: 

• das voraussichtliche Interesse der Kollegen
• die Art der Veranstaltungen und Initiativen, die sie durchführen möchten
• die Art der Geschäftsziele, die sie unterstützen können
• eine Schätzung des benötigten Budgets. 

Sich in dieser Anfangszeit der Gründung eine Führungskraft mit ins Boot zu holen, kann ein weiterer großer Vorteil für Mitarbeterinnen sein. 

Förderung der Teilnahme und Leitung von ERGs
Viele Unternehmen bieten finanzielle Boni für ERG-Führungskräfte an, um anzuerkennen, dass sie über ihre hauptberuflichen Aufgaben hinausgehen. Zusätzliche berufliche Weiterbildungen können ebenfalls angeboten werden. Hierbei sollte der Schwerpunkt auf der Bindung von ERG-Führungskräften liegen, da sie in vielerlei Hinsicht das Potenzial zeigen, die Führungskräfte der Zukunft zu werden. Zumindest sollte es den ERG-Leitern gestattet sein, eine bestimmte Anzahl von Stunden pro Woche oder Monat für die Arbeit mit der Gruppe zu blockieren. 

Plattformen für ERGs, um sich selbst zu bewerben
Unabhängig davon, ob eine Organisation über ein Team für interne Kommunikation verfügt oder nicht, sollte jemand mit Expertise ERGs bei der internen Kommunikation unterstützen. Es muss einen Bereich geben, in dem Informationen über Employee Resource Groups immer zu finden sind – wie z. B. im Intranet oder im Rahmen des Onboarding-Prozesses für neue Mitarbeiter. Außerdem muss es möglich sein über irgendeinen Weg Nachrichten und Einladungen zu Veranstaltungen zu teilen – sei es in einem internen Newsletter, bei Personalversammlungen oder gegebenenfalls sogar in gedruckten Flyern und Postern. 

Wenn es in einem Unternehmen mehrere ERGs gibt, ist es wichtig, dass alle Gruppen gleich behandelt werden und die gleichen Möglichkeiten haben, ihre Veranstaltungen und Erfolge zu teilen. 

Gerechte Aufteilung der Budgets und Zugang zu Ressourcen 
Wenn es um Fairness geht, ist es wichtig, die verschiedenen Ressourcen im Auge zu behalten, die jeder ERG im Laufe des Jahres zugewiesen werden. Dabei kann es sich um offensichtliche Ressourcen wie das Budget oder Veranstaltungsräume handeln. Ebenso können kleinere Details eine Rolle spielen, etwa die Anzahl der Veranstaltungen, die jede Gruppe durchführen darf, die Menge an internen Werbeflächen, die zugewiesen wird, oder welche Gruppen die meisten Anerkennungen vom CEO erhalten. 

Einige dieser kleineren Unterschiede können zu großem Unmut führen. Daher lohnt es sich, die formelle und informelle Ressourcenverteilung im Auge zu behalten, bevor es zu Konflikten kommt. 

Regelmäßige Besprechungen mit der Geschäftsleitung und der Personalabteilung
Die Kommunikationskanäle zwischen ERGs und der Führungsebene sollten immer offen sein, aber es ist nützlich, regelmäßige, formellere Gesprächsmöglichkeiten mit den ERG-Leitern einzurichten. In Einzelsitzungen kann festgestellt werden, was funktioniert und was nicht und ob die Gruppe auf dem richtigen Weg ist, um die gesetzten Ziele zu erreichen. 

Sie können auch eine Gelegenheit sein, Feedback der Mitglieder zu einer Vielzahl von Themen an die Führungsebene weiterzugeben: zu Unternehmensentscheidungen, zu weltpolitischen Ereignissen und dazu, wie sie sich die Reaktion der Organisation wünschen. 

Sie können auch einen DEI-Rat einrichten, in dem sich mehrere Leiter von ERGs mit den Führungskräften zusammensetzen, um ihnen die Fragen ihrer Mitglieder zu stellen. 

Erfolge messen und belohnen
Wenn eine Strategie BRGs miteinbezieht, haben Personalmanager und Führungskräfte wahrscheinlich konkrete Ziele für die Mitarbeiternetzwerke festgelegt. Zu den beliebten Zielen für BRGs gehören Rekrutierungs- und Bindungsziele. 

Bei ERGs sind diese Ziele möglicherweise weniger geschäftsorientiert, aber es kann dennoch Leistungskennzahlen geben, die sich auf die Mitgliederzahl und die Anzahl der Veranstaltungen oder Initiativen beziehen, die von der Gruppe geleitet werden.  

Wenn diese Ziele erreicht werden, ist es wichtig, dass die Belohnungen fair sind und die Anerkennung öffentlich erfolgt. Auch andere Mitarbeiterinnen sollten wissen, dass die ERGs einen positiven Einfluss auf das Unternehmen haben. 

Sponsoren aus der Geschäftsleitung 
Jede ERG sollte von einer Führungskraft direkt unterstützt werden, auch wenn diese nicht Mitglied der Gruppe ist. Leitenden Führungskräften benötigen Anreize, diese Rollen zu übernehmen. Eine klare Definition der Aufgaben ist ebenfalls ausschlaggebend. Dazu kann die Teilnahme an Besprechungen, Mentoring für ERG-Führungskräfte und die Vertretung der Interessen der ERG bei relevanten Vorstandssitzungen gehören. Die ERG-Mitglieder sollten mindestens einmal im Jahr die Möglichkeit erhalten, Feedback dazu zu geben, wie sie die Beziehung zu ihrem Sponsor empfinden. 

Möglichkeiten für Intersektionalität schaffen
Ein Thema muss nicht unbedingt von einer Gruppe allein angegangen werden. Vielleicht gibt es Möglichkeiten zur Zusammenarbeit, um eine Veranstaltung oder ein Projekt inklusiver und bekannter zu machen. So könnten beispielsweise verschiedene Gruppen zusammenkommen, um eine LGBT+-Gruppe bei der Feier des Pride-Monats zu unterstützen. Die daraus resultierende Feier könnte dank ihres Beitrags vielfältiger und zugänglicher sein. 

Mehrere Wege zur Teilnahme anbieten 
Insbesondere große Unternehmen sollten sich darüber im Klaren sein, dass die Teilnahme für verschiedene Gruppen von Mitarbeitern unterschiedlich aussehen kann. Unternehmen sollten Wege, finden um Lager- und Fabrikpersonal oder Mitarbeiterinnen, die oft unterwegs sind, einzubeziehen – sei es durch Veranstaltungen beim Schichtwechsel, virtuell, um Remote-Mitarbeiter einzubeziehen, oder mehrmals täglich, um möglichst vielen Mitarbeitern die Teilnahme zu ermöglichen. 

ERGs als Kern des Employer Brandings
Wenn man ERGs in das Employer Branding einbezieht, sollte man in Betracht ziehen, ihre Führungskräfte und Mitglieder so sichtbar wie möglich zu machen. Video-Testimonials über ihren Einfluss auf das Unternehmen und die Unterstützung, die das Unternehmen ihnen bietet, sind sowohl für die Rekrutierungsziele als auch für die interne Anerkennung der ERG von Vorteil. Diese öffentliche Investition und Anerkennung sorgt auch dafür, dass sich die ERG-Mitglieder von den Führungskräften der Organisation wahrgenommen und geschätzt fühlen. 

Mit Mystery Minds ERGs aufbauen 

Mystery Minds hat mit mehreren Unternehmen bei deren ERG-Programmen zusammengearbeitet. Unsere Lösung hilft Employee Resource Groups, sich regelmäßig über Geschäftsbereiche, Regionen und Managementebenen hinweg zu vernetzen. 

Innerhalb einer Plattform können Sie mehrere Communities hosten, die entweder für alle Mitarbeiter oder nur auf Einladung zugänglich sind. Community-Manager können relevante Eisbrecher oder Aufforderungen zu Gesprächen bereitstellen, um Problemlösungen, Mentoring oder einfach den Aufbau sozialer Netzwerke zu ermöglichen. 

Zusammenbringen von Mitarbeitenden: Mystery Minds lost Mitarbeitende innerhalb oder zwischen ERGs für Treffen aus und schafft Verbindungen, die es sonst nicht geben würde.

Stärkung der Unternehmenskultur: Die Lösung fördert das Engagement und den Austausch der Mitarbeitenden über den Arbeitsalltag hinaus.

Aufbau einer Mitarbeitergemeinschaft: Ein soziales Netzwerk wird geschaffen, auf das ERG Mitglieder jederzeit innerhalb der Lösung zurückgreifen können.

Karriereentwicklung: ERG Mitglieder kommen durch die Mystery Treffen mit unterschiedlichsten Hierarchieebenen in Kontakt, wobei Ratschläge und Unterstützung zur Förderung der Karrieren angeboten werden können.

Wenn Sie mehr über die Lösung von Mystery Minds für ERGs erfahren möchten, kontaktieren Sie uns noch heute! 

 

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*Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text abwechselnd die männliche und weibliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben immer auf Angehörige aller Geschlechter.