Die Top 10 HR-Trends 2024 für Personalverantwortliche

Wir leben und arbeiten heute in einer Zeit nach der COVID-19-Pandemie, in welcher deren langfristige Auswirkungen noch überall in der Belegschaft zu spüren sind. Wir befinden uns mitten in einer Rezession mit unzähligen Einschränkungen und Kosteneinsparungen, sehen uns großen Technologiesprüngen und Künstlichen Intelligenzen konfrontiert, die leichter zugänglich sind als je zuvor. Und weitaus größere Probleme überall auf der Welt kommen auf uns zu – vom Klimawandel und extremen Wetterereignissen, die Lieferketten unterbrechen, bis hin zu internationalen Konflikten, die schweren psychischen Stress und Unsicherheit verursachen.

Im Jahr 2024 sind sowohl die Personalleitung als auch die Geschäftsführung gefordert, sich für ihre Mitarbeiterinnen* einzusetzen. Arbeitnehmer* wollen und brauchen ein Arbeitsumfeld, in dem der Mensch im Mittelpunkt steht, mit entsprechenden Benefits und guten Bedingungen am Arbeitsplatz. Sie fordern einfühlsame und kompetente Führungskräfte, die bestens qualifiziert sind, um sie auch durch schwierige Zeiten führen zu können. Sie wollen eine Vergütung, die ihre Leistungen widerspiegelt, wobei diese sich nicht unbedingt monetär bemerkbar machen muss.

Gleichzeitig fällt es Arbeitgeberinnen schwer, neue Strategien zu finden, die zu hoher Produktivität, Konzentration und Kreativität führen. Die Diskussionen über Hybrid- und Remote-Arbeit gehen in das vierte Jahr, und kommen einer ultimativen Lösung nicht näher. Mehr noch: Die Liste der positiven und negativen Aspekte wird länger und länger.

Wir von Mystery Minds haben 10 HR-Trends identifiziert, auf die Unternehmen im Jahr 2024 achten sollten.

Teil 1: Menschlichkeit am Arbeitsplatz

1. Bekämpfung der Veränderungsmüdigkeit (Change Fatigue)

Die vergangenen Jahre waren von zahlreichen Herausforderungen geprägt und viele davon haben sich direkt auf den Arbeitsplatz ausgewirkt. Unter anderem konventionalisierte die COVID-19-Pandemie Fern- und Hybridarbeit. Diese Arbeitsmodelle erfordern eine schnelle Digitalisierung und neue Prozesse, um sich erfolgreich etablieren zu können. Auf die Schnelle eingeführte Lösungen werden jetzt überdacht und jahrzehntelang übliche Praktiken verworfen oder ersetzt.

Führungskräfte, die im Veränderungsmanagement ungeschult oder unerfahren sind, mussten in den letzten Jahren schwer kämpfen. Sie waren nicht auf das Ausmaß der Veränderungen vorbereitet, mit denen sie konfrontiert wurden. Ebenso wenig waren sie  geübt darin, ihren Mitarbeitern schwierige Entscheidungen zu vermitteln, und hatten Mühe, sowohl bei ihren Entscheidungen als auch bei der Kommunikation derer konsequent zu sein. Viele Entscheidungen, die getroffen und den Mitarbeiterinnen als endgültig präsentiert wurden, wurden wieder zurückgenommen. Oftmals leider ohne Rücksicht auf die Auswirkungen, die diese Veränderungen auf das Leben der einzelnen Mitarbeiter hatten.

Wir werden später noch einmal auf diese Führungskrise eingehen, aber ein Symptom, mit dem 2024 mehr Unternehmen konfrontiert sein werden, ist die Veränderungsmüdigkeit. Jeder Arbeitsplatz ist ständig mit Veränderungen konfrontiert und die Mitarbeiterinnen verfügen über ein gewisses Maß an Resilienz. Doch das Tempo und das Ausmaß der Veränderungen stiegen in den letzten Jahren rasant. Daher fühlen sich selbst die widerstandsfähigsten Mitarbeiter von den ständigen Veränderungen des Status quo mittlerweile überfordert.

Die Risiken der Veränderungsmüdigkeit

Veränderungsmüdigkeit kann für Arbeitgeberinnen ein ernsthaftes Problem darstellen. Nach Angaben von Gartner berichten Mitarbeiter, die unter Veränderungsmüdigkeit leiden, von:

• 42% weniger Bereitschaft, bei einem Unternehmen zu bleiben
• 30% weniger Vertrauen
• 22% weniger diskretionären Anstrengungen
• 27% weniger nachhaltiger Leistung
• 27% weniger Reaktionsfähigkeit

Im Jahr 2024, mit dem Beginn einer Rezession, werden die Auswirkungen der Veränderungsmüdigkeit präsenter sein als je zuvor. Unternehmen sollten sich die Zeit nehmen, ihren Veränderungsprozess neu zu bewerten, um sicherzustellen, dass sie die Veränderungsmüdigkeit angemessen eindämmen. Es könnte hilfreich sein, die Anzahl neuer Prozesse zu ermitteln, die eine Abteilung oder ein Team in den letzten Jahren erlebt hat, bevor sie eine weitere Veränderung planen. Darüber hinaus sollten unternehmensweite Änderungen sorgfältig erwogen und die Arbeitnehmervertreter frühzeitig in den Prozess einbezogen werden.

TIPP: Weitere Informationen über effektives Change Management finden sich in unserem Artikel von Alexander Straub von changeification.

2. Wiederherstellung der Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern

In vielen Unternehmen haben die letzten Jahre des ständigen Wandels zu großen Reibereien zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen geführt.

CHROs sehen sich beispielsweise mit der Auseinandersetzung von kontroversen Positionen zur flexiblen Arbeit konfrontiert. Die oben zitierte Gartner-Studie ergab, dass nur 26% der Unternehmen, welche die Anwesenheitspflicht am Arbeitsplatz wieder eingeführt haben, der Meinung sind, dass ihre Mitarbeiter diese Richtlinien vollständig einhalten. Die Einführung der Anwesenheitspflicht erwächst aus der Sorge um das Leistungsmanagement, das nach Ansicht von 58% der Arbeitgeberinnen wichtiger denn je ist. 74% der Arbeitgeber berichten zudem, dass hybride Arbeitsformen es verkomplizieren, funktionierende Leistungsmanagementprozesse zu entwickeln.

Auf der anderen Seite haben die Mitarbeiterinnen eigene Bedenken: Fast 50% von ihnen halten ihre derzeitige Leistung und Arbeitsbelastung für untragbar, und eine ähnlich große Anzahl berichtet, dass sie ihrem Unternehmen nicht vertrauen. Da fast 50% Schwierigkeiten haben, ihrem Arbeitgeber zu vertrauen, wird es immer schwieriger, Veränderungen effektiv umzusetzen.

Um diesen Vertrauensverlust und die sehr realen Bedenken beider Seiten zu beseitigen, müssen sich die Arbeitgeberinnen darauf konzentrieren, ihre Beziehungen zu ihren Teams wieder aufzubauen.
Es genügt nicht mehr, das Employer Branding nur nach außen hin auszubauen. Employer Branding sollte sowohl eine Außenwirkung, als auch eine starke Innenwirkung haben. Denn wird nur ein Bild nach außen aufrecht erhalten, das intern nicht gelebt wird, schädigt es der Beziehung zur Belegschaft noch mehr. Daher müssen Unternehmen bewusst schwierige, aber offene Gespräche darüber führen, was beide Seiten für ihren Erfolg nutzen.

3. Eine Unternehmenskultur, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt

Bisher wurde festgestellt, dass die Arbeitgeber mit einer Produktivitätskrise, einem Mangel an gegenseitigem Vertrauen und Veränderungsmüdigkeit zu kämpfen haben. An diesen Fronten müssen Führungskräfte in ein sensibles und gründliches Veränderungsmanagement und eine bessere Kommunikation investieren. Viele Unternehmen werden im Jahr 2024 sogar noch weiter gehen als diese grundlegenden Maßnahmen.

Der menschliche Aspekt am Arbeitsplatz war noch nie so elementar wie heute. Die Bedeutung des Einflusses und der verschiedenen Herausforderungen, denen jeder Einzelne gewachsen sein muss, kann für große Unternehmen schwierig sein, ist für die Mitarbeiterbindung aber von entscheidender Bedeutung.

Ein Grundprinzip des menschlich orientierten Arbeitsplatzes ist es, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiterinnen die Möglichkeit haben, sich um ihre körperliche und geistige Gesundheit zu kümmern. Nicht nur, dass ihre Arbeitszeiten und -intensität ihrer Gesundheit nicht aktiv schaden dürfen. Auch Mitarbeiter mit Behinderungen oder chronischen Krankheiten sollten in der Lage sein, so flexibel zu arbeiten, dass sie bei bestmöglicher Gesundheit bleiben.

Um die psychische Gesundheit zu schützen, genügt es nicht nur, passende Beratungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz anzubieten. Stattdessen sollten Unternehmen ihre Prozesse überprüfen, um sicherzustellen, dass die Art und Weise der Arbeit und und die Anforderungen an ihre Mitarbeiterinnen, nicht toxisch sind. Die Liste der Probleme, die Arbeitgeber an ihren Arbeitsplätzen beseitigen müssen, ist lang: Toxische Manager, die Erwartung, ständig bis spät in die Nacht zu arbeiten, um Termine einzuhalten, und ständig wechselnde Erwartungen, sowie KPIs sind nur der Anfang.

Die Vorteile der menschlichen Dimension

Durch die Schaffung eines menschlichen Arbeitsplatzes erhöhen Unternehmen nicht nur die Mitarbeiterbindung. Sie haben vielmehr die Möglichkeit, mit flexiblen Arbeitsmethoden zu experimentieren, welche langfristig unter anderem die Produktivität steigern können.

Microsoft hat bei der Überprüfung von Benutzerdaten den Triple Peak Day konstatiert, der drei Spitzenzeiten für die Produktivität der Mitarbeiterinnen aufweist: am Morgen, am Nachmittag und am Abend. Was lässt sich nun daraus schließen? Die Überprüfung ergab, dass jeder Mensch unterschiedliche Produktivitätszeiten hat. Dieses Wissen sollten Arbeitgeber nutzen und ihre Mitarbeiterinnen so flexibel wie möglich arbeiten zu lassen, damit jeder einzelne sein optimales Konzentrationsfenster nutzen kann. Denn dies führt nicht nur zu einer Steigerung der Produktivität, sondern auch der Mitarbeiterzufriedenheit.

Flexibilität ermöglicht es einem Unternehmen, „versteckte Arbeitskräfte“ zu gewinnen, also Menschen, die gern arbeiten würden. Diese Kandidaten verfügen oft über entsprechende Fähigkeiten, werden aber von traditionellen Arbeitsplätzen ausgeschlossen. Zu den „versteckten Arbeitskräften“ gehören Rentner, die noch in Teilzeit arbeiten möchten, Menschen mit Behinderungen, neurodiverse Menschen, solche mit Betreuungspflichten und welche ohne Studienabschluss.

In einer Gesellschaft, die mit einem Qualifikationsdefizit und einem Arbeitskräftemangel konfrontiert ist, kann ein auf den Menschen ausgerichteter Arbeitsplatz, bei dem Flexibilität im Vordergrund steht, ein Gewinn für alle Beteiligten sein.

Teil 2: Führungskräfte kontinuierlich fördern

4. Auf die Krise der Führungskräfte reagieren

Die Personalabteilung hat oft den klarsten Blick auf die Führungskräfte im Unternehmen.
Daher ist es besorgniserregend, dass die neuesten Zahlen von Gartner zeigen, dass 75% der Personalleiter angeben, dass die Managerinnen des Unternehmens mit dem Wachstum ihrer Aufgaben überfordert sind. Darüber hinaus gaben 73% an, dass die Führungskräfte und Manager ihres Unternehmens nicht in der Lage sind, Veränderungen zu gestalten.

Stellt man diese Zahl der Perspektive der Managerinnen gegenüber, ist sie nicht überraschend. Denn einer von fünf befragten Managern gab an, dass er, wenn er die Wahl hätte, den Posten abgeben würde. Für Mitarbeiterinnen, welche die Karriereleiter erklimmen wollen, sind die Führungskräfte jedoch oftmals sehr wichtige Schlüsselfiguren. Ob als Ratgeber, Mentor oder Wegweiser – ist die Motivation seitens der Führungsebene nicht mehr gegeben, werden potenzielle Talente im Unternehmen nicht mehr gefordert und gefördert.  

Laut Gartner hat der durchschnittliche Manager 51% mehr Aufgaben, als er effektiv bewältigen kann. Oft müssen sie zusätzlich zu ihren Managementaufgaben ihren eigenen Anteil an der Arbeit leisten. Managerinnen geben auch den höchsten Anteil an „Fake Work“ an: 59% berichten, dass sie einen erheblichen Teil ihrer Zeit mit Prozessen und Verwaltung verbringen, die keinen wirklichen Mehrwert für das Unternehmen schaffen.

Bei all diesen Erwartungen an Manager ist es nicht verwunderlich, dass das Change Management und die Beziehungen zu den Mitarbeiterinnen darunter leiden.

Management neu definieren

Im Jahr 2024 werden viele Unternehmen die Erwartungen an ihre Führungskräfte überdenken, um zu eruieren, ob sie realistisch und umsetzbar sind. Für Unternehmen, die in Mitarbeiterbindung investieren müssen, lohnt es sich, eine starke Pipeline von Managerinnen aufzubauen, die vor einer Beförderung entsprechend weitergebildet werden. Darüber hinaus sollte es alternative Karrierewege für diejenigen geben, die keine Personalverantwortung innehaben wollen. Somit wird sichergestellt, dass Mitarbeiterinnen, die nicht das nötige Interesse oder die nötigen Fähigkeiten haben, diese Jobs nicht übernehmen müssen.

Für manche Unternehmen kann es sich lohnen, Managern einige ihrer operativen Aufgaben abzunehmen. Eine Managerin sollte zwar die Arbeit ihrer Mitarbeiter verstehen und in der Lage sein, bei Bedarf einzugreifen. Allerdings werden Managementfunktionen zunehmend als Spezialistenpositionen angesehen, insbesondere wenn um die Leitung eines großen Teams geht. Wenn Führungskräfte weiterhin operative Aufgaben wahrnehmen, müssen die HR-Verantwortlichen mit ihnen zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass alle Prozesse so weit wie möglich optimiert werden. Diese Veränderungen werden den Führungskräften Raum geben, sich auf strategische Ziele zu konzentrieren, einschließlich des Veränderungsmanagements, und ihre direkten Mitarbeiterinnen besser zu unterstützen

5. HR erfolgreich führen

Viele Jahre lang wurden die Gesundheit und das Wohlbefinden von Personalfachleuten gegenüber den Bedürfnissen anderer Abteilungen in den Hintergrund gedrängt. Die Personalabteilung ist oft diejenige, die Initiativen zum Wohle anderer leitet, ohne sich um sich selbst angemessen zu kümmern. Da 63% der C-Suite die Personalabteilung immer noch als eine weitgehend administrative Abteilung betrachten, die nicht zum Gewinn beiträgt, kann es schwierig sein, zusätzliche Initiativen für die Personalabteilung zu rechtfertigen. Es gibt jedoch nicht unberechtigte Tendenzen der HR-Experten, die in dieser Rolle einen Krisenpunkt sehen.

Untersuchungen von Sage zeigen, dass nur 57% der Personalfachleute derzeit gern im Personalwesen arbeiten, während 62% darüber nachdenken, den Job zu wechseln. Für dieses Phänomen gibt es zahlreiche Gründe. Erstens ist die Personalabteilung eine Abteilung, die in schwierigen Zeiten oft die ersten Entlassungen erlebt. Dies war 2023 besonders deutlich zu sehen, als die Bereiche Personal & Kultur, Personalbeschaffung und DEI von Entlassungen betroffen waren. Dieser Personalabbau führt zu höheren Erwartungen an die verbleibenden Mitarbeiterinnen:
92% der HR-Fachleute sehen in ihrem Arbeitsvolumen entweder die größte oder eine erhebliche Herausforderung für die Personalabteilung.

HR ist jedoch mittlerweile sichtbarer als je zuvor. Von TikTok bis hin zu den großen Tageszeitungen werden die Maßnahmen von HR-Teams großer Unternehmen in Krisensituationen, tiefgehender als je zuvor analysiert. Die Personalabteilung muss nicht nur viele der schwierigsten Entscheidungen der C-Suite treffen, sondern auch juristisches Wissen mit PR und Employer Branding in Einklang mitbringen, ohne dabei die menschliche Dimension zu verlieren.

Viele HR-Teams ringen bereits mit ihren Ressourcen und dem vermehrten Druck auf ihre Abteilung. Im Jahr 2024 wird es für Führungskräfte wichtig, in deren Unterstützung zu investieren. Andernfalls besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter in Schlüsselrollen das Unternehmen verlassen, wichtige Teams unterbesetzt sind und notwendige, strategische Initiativen nicht durchführt werden können.

Teil 3: Mitarbeiterbindung nachhaltig erhöhen

6. Vergütungskonzepte neu überdenken

Seit COVID-19 und der darauffolgenden Lebenshaltungskostenkrise sind die Gehaltsbudgets in die Höhe geschossen. Im 2. Quartal 2023 stiegen die Gehälter in Deutschland um 6,6%. Dies ist in gewisser Weise nicht überraschend. Da die Gehälter vieler Arbeitnehmerinnen im ersten Pandemiejahr 2020 stagnierten oder sanken, gab es Nachholbedarf. Die steigenden Lebenshaltungskosten haben jedoch dazu geführt, dass es keine realen Gehaltserhöhungen gab – selbst die Erhöhung der Nominallöhne um 6,6% in Q2 2023 bedeutete nur eine reale Erhöhung um 0,1%.

Die erwartete Rezession, die für das Jahr 2024 vorhergesagt wird, wird den Anstieg der Gehälter möglicherweise noch weiter verlangsamen. Dies mag eine gute Nachricht für Unternehmen in stark betroffenen Sektoren sein, die mit geringeren Einnahmen rechnen müssen. Um die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, müssen die Vergütungspakete jedoch weiterhin kritisch begutachtet werden. Daher sollte es bei den jährlichen Leistungsbeurteilungen einen Spielraum für Verhandlungen geben.

Doch nicht immer sind monetäre Anpassungen notwendig.
So haben beispielsweise die jüngsten Versuche in den USA und Kanada, die viertägige Arbeitswoche einzuführen, vielversprechende Ergebnisse für alternative Wertesysteme erbracht. Sie ergaben, dass 13,8% der Arbeitnehmerinnen diese Arbeitszeitverkürzung mehr wertschätzen als eine Gehaltserhöhung. 12,2% gaben an, dass sie eine Gehaltserhöhung von 50% bräuchten, um wieder fünf Tage pro Woche zu arbeiten. Die, an der Studie teilnehmenden, Unternehmen berichteten außerdem, dass ihr Umsatz um durchschnittlich 15% gestiegen sei und die Zahl der Mitarbeiter, die ernsthaft in Erwägung ziehen, ihren Arbeitsplatz zu verlassen, deutlicher zurückging. Eine Vier-Tage-Woche ist für viele Unternehmen nicht ideal. Jedoch bietet sie eine kreative Option für diejenigen, die bereit sind, alternative Lösungen in Betracht zu ziehen.

Im Jahr 2024 werden viele Unternehmen gezwungen sein, ihre Vergütungsmodelle anzupassen, um sich an die wirtschaftlichen Bedingungen anzupassen. Ob es sich dabei um eine Aufstockung des Budgets für Weiterbildung und Entwicklung handelt (was vor allem von jüngeren Arbeitnehmerinnen sehr geschätzt wird) oder um eine höhere Anzahl von Urlaubstagen – Unternehmen, die sich auf alternative Ideen einlassen, werden langfristig positive Auswirkungen davon zu spüren bekommen.

7. Das Ende von „Quiet Quitting“ – „Grumpy Staying“

Da sich der Arbeitsmarkt verlangsamt, rechnen viele Arbeitgeber mit einer geringeren Fluktuation im Jahr 2024. Ein Grund dafür ist, dass die allgemeine wirtschaftliche Unsicherheit dazu führen wird, dass Mitarbeiterinnen in Unternehmen bleiben, selbst wenn sie dort nicht hunderprozentig zufrieden sind. Im Jahr 2023 gab es einen wahrgenommenen Trend des „Quiet Quitting“ – bei dem Mitarbeiter ihre Produktivität und ihren Einsatz herunterschraubten, weil sie wussten, dass sie nicht bei ihrer Arbeitgeberin bleiben würden.

Nela Richardson, Chefvolkswirtin bei der ADP Research Group, stellte jedoch in einer Analyse vom Mai 2023 fest, dass die Zahl der Menschen, die ihren Job kündigen, stark zurückgegangen ist. Die US Job Openings and Labor Turnover Summary stellte außerdem fest, dass die monatliche Kündigungsrate im September 2023 stabil bei einer niedrigen Rate von 2,3% lag, verglichen mit 3% im März 2022, auf dem Höhepunkt der Great Resignation. Die Wahrscheinlichkeit, einen neuen Job mit besseren Bedingungen zu finden, sinkt. Ein Teil der „Quiet Quitter“ hat sich zwar damit abgefunden, bei ihrem Arbeitgeber zu bleiben, sind jedoch sind nicht glücklich darüber. Ihnen wird nun landläufig der Name „Grumpy Stayer“ zugewiesen.

Was bedeutet „grumpy staying“?

„Grumpy Stayers“ sind, anders als zu vermuten nicht dauerhaft mürrisch (grumpy).
Im Gegensatz zu „Quiet Quitters“, die den Kopf einziehen und nicht daran interessiert sind, ihr Unternehmen zu verbessern, haben „Grumpy Stayers“ ein Interesse daran, ihr Arbeitsleben besser zu gestalten. Bei schlechter Behandlung, kann ein „Grumpy Stayer“ ein störender Part sein, der Unzufriedenheit in seinem Umfeld schafft. Wenn er gut behandelt wird, kann er ein Katalysator für Verbesserungen sein, was sich wiederum auf alle Mitarbeiterinnen auswirkt.

Zu den Forderungen der „Grumpy Stayers“ gehören verbesserte Lern- und Entwicklungsprogramme, bessere Wege zur Beförderung und neue Herausforderungen. Um Erica Groshen, leitende Wirtschaftsberaterin an der School of Industrial and Labor Relations der Cornell University, zu zitieren: „Mürrisch zu sein, ist oft ein Zeichen dafür, dass sich derjenige unterbewertet fühlt.“ Da immer mehr Unternehmen auf unzufriedene Mitarbeiter stoßen, die kein Interesse an einer neuen Stelle haben, wird die Herausforderung darin bestehen, Wege zu finden, sie wieder zu motivieren, sie von ihrem Wert für das Unternehmen zu überzeugen und ihr Feedback zur Verbesserung zu nutzen.

Doch wie werden Mitarbeiterinnen zu „Grumpy Stayern“? Laut Business Insider gibt es viele Gründe, warum ein Angestellter ein „Grumpy Stayer“ sein kann. Beispielsweise wurde der Absprung während der Great Resignation verpasst oder die Arbeitgeberin zu schnell gewechselt und festgestellt, dass die Realität des neuen Jobs doch nicht besser ist. Andere sind einfach seit Jahren im gleichen Job fest.

8. Futures Literacy & Szenarioplanung als wichtige Elemente für den Erfolg

Futures Literacy ist ein Konzept aus dem akademischen Bereich, das immer mehr Einfluss auf Unternehmensleiter weltweit hat. Marc Kelly, Vice President of Research bei Gartner, erklärt: „Drei Viertel der Führungskräfte im Bereich Unternehmensstrategie geben an, dass signifikante Änderungen an strategischen Plänen jetzt häufiger vorkommen […] Führungskräfte, die verstehen, wie sich Störungen auf die strategischen und operativen Entscheidungen von Unternehmen auswirken, können kleine, aber wirkungsvolle Änderungen vornehmen, um ihre Teams darauf vorzubereiten, auf die Risiken und Chancen zu reagieren, die sich aus der Unbeständigkeit ergeben.“

Es gibt demnach eine große Erfolgschance für Unternehmen, die sich mit Futures Literacy und den damit verbundenen Aufgaben, einschließlich der Szenarioplanung, beschäftigen.

Eine kurze Einführung: Futures Literacy ist die Praxis der Bewertung vieler verschiedener Zukunftsmöglichkeiten für eine Organisation, unabhängig davon, wie wahrscheinlich oder unwahrscheinlich deren Eintreten ist. Die Teilnehmer bewerten, wie gut das Unternehmen auf die verschiedenen Szenarien vorbereitet ist. Die Übung beruht auf Kreativität und auf der umfassenden Kenntnis der Unternehmensressourcen – seien es Mitarbeiterinnen mit besonderen Fähigkeiten oder Vermögenswerte wie geistiges Eigentum. Am Ende einer Übung können die Unternehmen mögliche, wahrscheinliche und bevorzugte Zukunftsszenarien identifizieren und mit umsetzbaren nächsten Schritten versehen. Dies führt zu einer proaktiven statt einer reaktiven Planung.

Die Vorteile der Futures Literacy

Die oben beschriebene Szenarioplanung kann einem Unternehmen helfen, sich gegen einige der wahrscheinlichsten Krisen abzusichern. Sie kann Führungskräften dabei unterstützen, allgemeine Schwachstellen zu erkennen und langfristige Wege zur Resilienz zu entwickeln. Die genaue Planung ermöglicht es, Best-Case-Szenarien und mögliche Chancen zu identifizieren und zu entscheiden, welche Vorbereitungen getroffen werden. Somit können Unternehmen von disruptiven Ereignissen möglicherweise profitieren – lassen sich jedoch keinesfalls von ihnen aus der Ruhe bringen.

Futures Literacy kann ein geeignetes Werkzeug für Personalverantwortliche sein, um sich den Arbeitsplatz der Zukunft kreativ vorzustellen. Laut Prof. Dr. Sabine Remdisch von der Leuphana Universität Lüneburg können die vorhandenen Daten genutzt werden, um zu verstehen, wie die Mitarbeiterinnen auf die aktuellen Bedingungen reagieren. Anhand dieser Informationen können Vorhersagen getroffen werden, wie sich bestimmte Veränderungen auf die Produktivität und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz auswirken könnten – und noch viel mehr. Futures-Literacy-Übungen können dabei helfen, sich andere Veränderungen vorzustellen, z. B. die möglichen Auswirkungen der KI-Technologie auf die Branche und wie sie ihre Mitarbeiter präventiv weiterbilden können, um bestmöglich vorbereitet zu sein.

Fortune-500-Unternehmen investieren seit Langem in Szenario-Planungsübungen und ziehen sogar ehemalige Verteidigungsminister und Fachexpertinnen hinzu, um deren Ansichten über die Entwicklung globaler Ereignisse zu erfahren. Viele kleinere Unternehmen und solche in anderen Regionen der Welt investieren jedoch nicht so viel Zeit oder Energie in die Zukunftsplanung. Viele wissen zwar die potenziellen Vorteile zu schätzen, aber zu leicht verzettelt man sich in den alltäglichen Krisen. Bereits im Jahr 2021 berichteten McLean & Co, dass Personalabteilungen, die bereits Szenario-Pläne erstellt hatten, in 2020 viel effektiver waren. Allerdings traf dies nur auf 17% der befragten Unternehmen zu.

Im Jahr 2024, wenn ständige Veränderungen zum Normalzustand werden, ist es sicherlich an der Zeit, Führungskräfte in Futures Literacy zu schulen. Denn dies ermöglicht die Entwicklung einer langfristigen Perspektive und eine wirkungsvollere Entscheidungsfindung für das Unternehmen.

Teil 4: Den Arbeitsplatz der Zukunft definieren

9. Der Kampf um die Rückkehr ins Büro geht weiter

Wie bereits erwähnt, ist ein Grund für das angespannte Verhältnis zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgeberinnen, die anhaltende Debatte über Remote-Arbeit.

Aus einem Bericht von ResumeBuilder vom Oktober 2023 geht hervor, dass 90% der Unternehmen, die über Büroräume verfügen, angeben, dass sie erwarten, dass ihre Mitarbeiter bis Ende 2024 ins dorthin zurückkehren. Nur 2% der Unternehmen, die über Büroräume verfügen oder dies planen, geben an, dass sie ihre Mitarbeiterinnen niemals ins Büro „zurückrufen“ werden.

Von den Unternehmen, die in den Jahren 2021, 2022 und 2023 damit begonnen haben, die Büropflicht wieder einzuführen, berichten über 70% von höheren Einnahmen und über 80% von einer höheren Produktivität. Allerdings muss hier berücksichtigt werden, dass dies die Einschätzungen von Entscheidungsträgern in Unternehmen sind, nicht von einzelnen Mitarbeitern. Weniger positiv wirkt sich die Büropflicht jedoch auf die Mitarbeiterbindung aus: Fast 20% der befragten Unternehmen gaben an, dass sich diese nach der Rückkehr ins Büro deutlich verschlechtert hat.

Um der geringe Beliebtheit strenger Bürovorschriften entgegenzuwirken, bieten viele Unternehmen mittlerweile eine Bandbreite an Anreizen für ihre Angestellten: 72% der Unternehmen gaben an, Pendlervergünstigungen anzubieten, 64% sagten, dass sie kostenlose Mahlzeiten anbieten würden, und 57% Zuschüsse zur Kinderbetreuung. Inmitten all dieser positiven Anreize liegt ein eher bedrohlicher Motivator: 28% der Unternehmen gaben an, dass sie Mitarbeitern, die sich nicht an die Unternehmensrichtlinien zur Anwesenheit im Büro halten, mit Entlassung drohen würden.

Hybride Arbeit als Kompromiss der Zukunft

Trotz der Zunahme der Büropflicht kehren nur sehr wenige Unternehmen zur Vollzeit-Büroarbeit zurück. Stattdessen ist hybride Arbeit der angebotene Kompromiss. Von den Unternehmen, die für 2024 die Einführung von Präsenzarbeit erwarten, sagen nur 19%, dass ihre Mitarbeiterinnen fünf Tage pro Woche im Büro arbeiten müssen. Bei den Unternehmen, die bereits zur Büroarbeit zurückgekehrt sind, erwarten 36%, dass ihre Mitarbeiter ganztägig vor Ort anwesend sind. Weniger als die Hälfte der Büroangestellten wird also zu der Unflexibilität der Zeit vor der Pandemie zurückkehren.

Erfolgreiches hybrides Arbeiten ist ein fortlaufendes Projekt. Und im Jahr 2024 werden viele Unternehmen ihre Richtlinien weiter verfeinern: Sie werden dafür sorgen, dass die Büroräume für optimale Zusammenarbeit ausgelegt sind und Mitarbeiterinnen in ihren Heimbüros über die benötigten Tools verfügen. Vor allem aber werden Unternehmen dafür sorgen, dass die Unternehmenskultur und die Vision gestärkt werden, egal von welchem Ort die Mitarbeiter ihre Arbeit verrichten.

Tipp: Unternehmen, die ihre Richtlinien für hybride Arbeitsformen neu überdenken, hilft unser kostenloses Toolkit. Hier findet sich nicht nur eine genaue Anleitung, sondern auch nützliche Tipps zur Erstellung von Richtlinien für Hybridarbeit!

10. KI strategisch sinnvoll nutzen

Die Veröffentlichung von OpenAIs ChatGPT im November 2022 und GPT-4 im März 2023 hatte unmittelbare Auswirkungen auf viele Branchen. Das zuvor nischige Thema KI erlangte  breites öffentliches Interesse und viele Unternehmen erkannten das Potenzial von Sprachmodellen und anderen KI-Tools.

Ein Sprachmodell wie ChatGPT kann weder denken noch wahrhaft kreativ sein, doch kann es routinemäßige Verwaltungsaufgaben erheblich vereinfachen kann. Für die Personalabteilung kann es beispielsweise bei folgenden Aufgaben unterstützen: Verfassen von Routine-E-Mails und Stellenbeschreibungen bis hin zur Zusammenstellung und Standardisierung von Berichten.

Erste Studien haben gezeigt, dass KI die größten Auswirkungen auf leistungsschwache Mitarbeiterinnen haben und es ihnen ermöglichen, mit leistungsstärkeren Kollegen Schritt zu halten. Sprachmodelle wie ChatGPT können beispielsweise einer Mitarbeiterin, die Probleme mit der Formulierung ihrer Ideen hat, helfen, Präsentationen und E-Mails zu aufzupeppen.

Die Erwartungen an Personalabteilungen, die KI einsetzen, sind hoch: Laut einer Gartner-Studie glauben 76% der Personalleiter, dass sie im Vergleich zu ihren Wettbewerbern zurückbleiben werden, wenn sie in den nächsten 12 bis 24 Monaten keine generative KI einsetzen. Sie sind jedoch unsicher, welche Tools und Technologien sie einsetzen sollen und ob ihre Teams über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, um die Implementierung erfolgreich durchzuführen.

Experimente mit KI: Was im Jahr 2024 zu erwarten ist

2023 haben bereits die ersten Unternehmen in größerem Umfang mit generativer KI experimentiert. 2024 wird demnach das Jahr der ernsthaften Einarbeitung in die internen Prozesse. Diese Aufgabe könnte von einigen Führungskräften verlangen, pragmatischer zu sein und ein tieferes Verständnis für die Einschränkungen der KI zu entwickeln.

Doch bei allem Fortschritt ist auch Vorsicht geboten: Eine Überinvestition in KI birgt Risiken. Dazu gehören Fragen der Urheberrechtsverletzung, der Einhaltung von Datenschutzbestimmungen und das Risiko, zu viel Vertrauen in Sprachmodelle zu setzen, die nicht vollends in der Lage sind, unvoreingenommene Schlussfolgerungen aus den Daten zu ziehen. Der derzeitige Stand der KI zwar einen großen Nutzen, aber die Grenzen der Technologie müssen immer im Hinterkopf behalten werden.
Andererseits stellt jedoch auch eine Unterinvestition in KI, insbesondere in KI-basierte Fähigkeiten und Kompetenzen, stellt ein klares Risiko dar.

Im Jahr 2024 wird sich entscheiden, welche Unternehmen zukünftig auf KI setzen werden. Diejenigen, die sich dafür entscheiden, müssen gezielt in KI-Schulungen für Mitarbeiterinnen investieren und nach den neuesten Entwicklungen Ausschau halten. Alle Unternehmen, die auf das Konzept der Futures Literacy setzen, werden wahrscheinlich erkennen, dass KI ein immer wichtigeres Werkzeug für die Personalabteilung sein wird. 

HR-Trends im Jahr 2024: Ein Jahr des Feintunings, der Weiterbildung und der Zukunftsplanung

Die Personalabteilungen hatten seit 2020 keinen Moment des Durchatmens, und es sieht nicht so aus, als würde sich das in 2024 ändern. Durch die anstehende Rezession werden  Personalfachleute notwendiger sein denn je sind – sei es, um strategische Entlassungen durchzuführen, die Mitarbeiterbindungen zu erhöhen, beim Change Management zu unterstützen oder Vergütungspakete zu überdenken.

Allerdings bedeutet dies auch, dass die Personalabteilung selbst gefährdet ist, da sie in Krisenzeiten oft selbst von Entlassungen betroffen ist. Und selbst wenn keine Entlassungen stattfinden, werden sie weiterhin unter dem Druck stehen, ihre Kosten zu optimieren und mit weniger Geld mehr zu erreichen.

Doch auch in herausfordernden Zeiten eröffnen sich zahlreiche Möglichkeiten. Der Fokus auf einen menschenorientierten Arbeitsplatz kann nicht nur dazu beitragen, die Arbeitsumgebung stressfreier und angenehmer zu gestalten, sondern auch die Unternehmen auf die Erwartungen künftiger Mitarbeiter vorbereiten. Eine Neuausrichtung von Führungsstilen, der gezielte Aufbau von Führungsnachwuchs und die Bereitstellung vielfältiger Unterstützungsstrukturen für Führungskräfte tragen dazu bei, die Personalabteilung zu entlasten.

Nicht zuletzt ermöglicht die Integration von "Futures Literacy" in die Schulung von Führungskräften und die strategische Unternehmensplanung, dass Personalverantwortliche einen Blick in die Zukunft ihres Fachgebiets werfen können – angefangen bei KI-Administratoren bis hin zu völlig neu gestalteten Büronormen.

 

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*Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text abwechselnd die männliche und weibliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben immer auf Angehörige beider Geschlechter