Die Bedeutung von Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions

Wie kann eine gute Unternehmenskultur in Zeiten von Fusionen und Übernahmen aufrechterhalten werden? Und wie lassen sich mehrere Unternehmen auch kulturell zusammenführen?

Mergers and Acquistions (M&A) sind für alle beteiligten Parteien sehr herausfordernd. Einerseits stellen sie auf Seite der Investoren* ein hohes finanzielles Risiko dar, andererseits erzeugen sie Unsicherheit in den Reihen der Angestellten. Selbst wenn die Übernahme für alle Beteiligten etwas Positives und lang ersehntes ist, zieht sie nicht selten Umstrukturierungen und Stellenabbau nach sich. Das kann in der Belegschaft viel Unsicherheit und Unmut erzeugen. Die Königsdisziplin aller Führungskräfte und HR-Verantwortlichen liegt dann darin, eine Kultur der Sicherheit, Transparenz und ein neues „Wir-Gefühl“ zu schaffen.

Dieser Artikel wirft einen genaueren Blick auf die Arten von Übernahmen und Fusionen, sowie deren Folgen für die Unternehmenskultur und Tipps, um diese aufrechtzuerhalten oder neu zu bilden. 

Welche Arten von M&A gibt es?

Es gibt viele unterschiedliche Formen von Fusionen und Übernahmen (im englischen Mergers and Acquisitions oder kurz, M&A genannt). Die folgende Tabellen zeigen die gängigsten Formen von M&A auf und welche Risiken sie für die Unternehmenskultur darstellen. 

Warum ist Unternehmenskultur im M&A Prozess von hoher Priorität?

Die oben aufgeführten Beispiele haben gezeigt, wie sehr eine Unternehmenskultur unter Übernahmen leiden kann. Doch warum ist diese so essenziell, um die Übernahme zu einem Erfolg zu machen?

Übernahmen und Fusionen stellen ein hohes Risiko dar. Der Erfolg ist meist maßgeblich davon abhängig, wie schnell sie vonstattengehen und wie gut sich die Belegschaft mit der neuen Unternehmensführung anfreunden kann. Das Management muss sicherstellen, dass die Belegschaft zusammenwächst und keine „Die“ und „Wir“ Gedanken entstehen. Idealerweise verschmelzen die beiden Unternehmenskulturen mit der Zeit, ebenso wie alle anderen Prozesse.

Während des M&A Prozesses werden normalerweise alle Gemeinsamkeiten und Unterschiede aufgelistet und diese strukturiert anzugehen, Unternehmenskultur ist dabei ein Aspekt, der jedoch allzu häufig übersehen oder heruntergespielt wird.

Wird der Unternehmenskultur während des Fusionsprozesses keine oder zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt, können Probleme in folgenden Bereichen auftreten: 

Mitarbeiterbindung

Um die Übernahme erfolgreich zu machen, muss sichergestellt werden, dass wertvolles Wissen im Laufe des Prozesses nicht verloren geht. Mitarbeiterbindung, insbesondere der Schlüsselrollen, ist daher ein wichtiger Faktor.

Führungskräfte sollten sicherstellen, dass es eine Möglichkeit für die Mitarbeiterinnen gibt, ihr Wissen weiterzugeben – vor allem an all diejenigen, die für diese Bereiche zukünftig verantwortlich sein werden. Dies sollte jedoch nicht zu formal gestaltet sein, sondern mit einem gemeinsamen Kennenlernen einhergehen. Nur so kann sichergestellt werden, dass sich alle Mitarbeiter wertgeschätzt und in den Prozess eingebunden fühlen – was sich schlussendlich in der Mitarbeiterbindung widerspiegeln wird. 

Arbeitsmoral

In den meisten Fällen wird ein kleines, junges und dynamisches Unternehmen von einem größeren Konzern übernommen. Dies bedeutet oftmals eine Umstrukturierung, der zuvor eher lockeren Prozesse und kann zu Unmut führen. Dieser Unmut schlägt sich unter Umständen auf die Arbeitsmoral nieder.  

Geringe Arbeitsmoral kann die Produktivität verringern und dazu führen, dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Dieses Phänomen ist ansteckend und es kann schwierig sein, das Blatt wieder zu wenden, wenn sich die Meinung der Mitarbeiterinnen erst einmal gebildet hat. Daher ist es für die übernehmenden Unternehmen wichtig, gemeinsam mit dem bestehenden Management einen Plan für die Ankündigung der Fusion auszuarbeiten, sodass dies mit der richtigen Energie präsentiert werden kann.  

Zusammenarbeit

Wenn Mitarbeiter merken, dass ihre Arbeit unter einem Risiko steht, sind sie weniger an einer Zusammenarbeit interessiert. In den Fällen, in denen zwei Abteilungen zusammengebracht werden, bevor sie sich verkleinern, kann das ein akutes Problem werden. Wenn die Mitarbeiterinnen das Gefühl haben, dass sie mit ihren neuen Kollegen um Jobs konkurrieren müssen, arbeiten sie nicht mehr so gut miteinander, wie sie sollten.

Gibt es beispielsweise Eigenheiten im System, die nur jemand aus einem Unternehmen beantworten kann, könnte dieser Mitarbeiter denken, dass sein Arbeitsplatz sicher ist. In diesem Fall könnte der Mitarbeiter beschließen, nicht alle Informationen zu teilen, die für eine ordnungsgemäße Integration der Abteilungen erforderlich sind.

Dies kann die Umstellung verzögern und sich allgemein negativ auf die Produktivität und die Arbeitsmoral auswirken.  

Hierarchie

Die Unternehmenskultur hat eine Auswirkung auf alle Mitarbeiterinnen. Denn nicht zuletzt bildet sich diese individuelle Kultur erst durch das Zusammenspiel der Belegschaft. Einen noch größeren Einfluss, sowie eine zugeschriebene Vorbildfunktion, haben die Führungskräfte. Insbesondere, wenn es um effektive Kommunikation und Feedback geht. Dadurch sind sie der Schlüssel zur psychologischen Sicherheit am Arbeitsplatz.

Wenn Führungskräfte ersetzt oder auf eine niedrigere Position zurückgestuft werden, kreiert dies nicht nur Stress für die Betroffenen selbst, sondern auch für ihre Angestellten. Jemand, der sich früher in einer guten Position befand, um für sein Team einzustehen, hat diese Möglichkeit nun möglicherweise nicht mehr. Und eine neue Führungskraft, die in dem übernommenen Unternehmen eingestellt oder dorthin zugewiesen wurde, wird wahrscheinlich nicht das gleiche Maß an Vertrauen erwecken können.

Es kann jedoch auch vorkommen, dass ein neues Führungsteam mit offenen Armen empfangen wird. Speziell bei einer Übernahme durch Insolvenz und somit der Sicherung der Arbeitsplätze, kann dies der Fall sein. Doch egal wie und unter welchen Umständen die Übernahme stattgefunden hat, gibt es ein paar allgemeingültige Tipps und Tricks, um diese so problemlos wie möglich zu gestalten.

Wie kann man Unternehmenskultur in den M&A Prozess integrieren?

Es wurde festgestellt, dass die Unternehmenskultur für die Mitarbeiterbindung und die Produktivität von großer Bedeutung ist und gerade bei großen Übergängen, wie einer Fusion, nochmal mehr an Bedeutung gewinnt.

Aber wie kann ein übernehmendes Unternehmen sicherstellen, dass es eine gesunde Unternehmenskultur während des Übernahmeprozesses nicht zerstört? Und wie können die Unternehmen sicherstellen, dass sie nicht versehentlich Unmut hervorrufen? 

Hier sind einige Empfehlungen zum Vorgehen: 

1. Gemeinsamkeiten und Unterschiede identifizieren 

Bei der Kompatibilität geht es nicht nur um die Produkt- oder Marktanpassung. Abhängig davon, welche Art von Fusion geplant wird, sollte auch geprüft werden, wie gut die Kulturen der beiden Unternehmen zusammenpassen. Stimmen die Missionen und Vision, sowie die grundlegenden Werte beider Unternehmen überein? Falls nicht, muss sichergestellt werden, dass die wichtigsten Bestandteile beider Parteien nach der Fusion nicht verloren gehen.

Was sind nach Ansicht der Mitarbeiterinnen die wichtigsten Aspekte der bestehenden Unternehmenskultur? Das können beispielsweise großzügig bezahlte Freistellungen, flexible Arbeitszeiten oder regelmäßige Firmenevents sein, aber auch flache Hierarchien und eine offene Kommunikation. Vielleicht sind es auch regelmäßige Spendenaktionen für wohltätige Zwecke oder große Veranstaltungen.

Diese Faktoren können für jedes beteiligte Unternehmen unterschiedlich sein. Das Erfolgsrezept besteht darin, nach nicht vereinbarenden Faktoren zu suchen, die nach der Fusion nicht weitergeführt werden können. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die wichtigen Faktoren der Unternehmenskultur nicht verschwinden. Sollte es jedoch keinen Handlungsspielraum geben, muss herausgefunden werden, was im Gegenzug angeboten werden kann.

2. Schlüsselkriterien der Unternehmenskultur herausarbeiten 

In jedem Unternehmen gibt es Menschen, die bei Kulturinitiativen die Führung übernehmen. Das kann eine motivierte Abteilung für Personal und Kultur sein. Beispielsweise die Büroleiterin. Es könnte aber auch der Leiter einer Abteilung sein, der ein angenehmes und produktives Arbeitsumfeld für sein Team geschaffen hat. Oder vielleicht sogar der CEO, der Ideen einbringt und die Energie (und die Ressourcen) zur Verfügung stellt, um sie zu verwirklichen.

Es gibt in jeden Unternehmen Schlüsselpersonen, die für den Wissenstransfer essenziell sind. Es kann aber auch Personen geben, deren Wert eher von informeller Natur ist. Der Verlust dieser Personen kann die Unternehmenskultur nachhaltig beeinträchtigen. So kann es beispielsweise negative Auswirkungen haben, wenn die dienstälteste Mitarbeiterin gefeuert wird, die fast alle anderen Teammitglieder an Bord geholt hat.

Wenn eine Person, die alle mit Teamgeist und guter Arbeit in Verbindung bringen, das Unternehmen verlässt – sei es durch Entlassung oder weil sie sich nicht mehr willkommen fühlt - kann dies zu einem langsamen Zerfall der Unternehmenskultur führen. 

3. Untergruppen in den Abteilungen erkennen 

Ein Bereich, der am Arbeitsplatz oftmals übersehen wird, sind die verschiedenen Untergruppen. Fühlen sich alle als wertvoller Teil des Unternehmens, oder wird ein Team oft ausgegrenzt?

Möglicherweise ist es dem HR-Team und dem Management nicht bewusst, dass sich manchen Abteilungen übersehen oder übergangen fühlen. Vielleicht fühlt sich die IT-Abteilung eher als Dienstleistungsabteilung als eine Abteilung, die für ihre Wertschöpfung respektiert wird. Oder die Finanzabteilung hat das Gefühl, dass sie nur die Fehler der anderen Abteilungen ausbügeln muss. Dieser Unmut kann dazu führen, dass Teammitglieder nicht zu Firmenveranstaltungen gehen, keine internen Newsletter lesen oder keine sozialen Kontakte mit Personen außerhalb ihres eigenen Teams pflegen.

Für unglückliche Teams könnte die Fusion eine Gelegenheit sein, ihren Platz im Unternehmen neu zu bestimmen. Für glückliche Teams stellt sich die Frage, wie sie das, was für sie funktioniert, nutzen und sicherstellen können, dass der Rest des Unternehmens nicht auf der Strecke bleibt. 

4. Zielzustand ermitteln 

Sobald das übernehmende Unternehmen den Ist-Zustand ermittelt hat, ist es an der Zeit, das ideale Ziel zu definieren.

Welche Elemente der Unternehmenskultur des übernehmenden Unternehmens soll auf das übernommene Unternehmen übertragen werden? Welche Teile der Kultur des übernommenen Unternehmens müssen unbedingt beibehalten werden? Eine zufriedene Belegschaft ist zwar wichtig, doch sollten diese Entscheidungen auch unter dem Gesichtspunkt der Produktivität und Leistung getroffen werden. 

Ein zufriedenes Team, das jedoch nicht die gewünschte Leistung bringt, braucht zur Zielerreichung vielleicht mehr praktische Unterstützung. Um zu vermeiden, dass dadurch die Dynamiken im Team verändert werden, ist eine klare und effektive Kommunikation von größter Bedeutung.  

In dieser Phase ist es besonders wichtig, KPIs festzulegen, die bestenfalls nach dem Zusammenschluss erreichen werden. Zudem sollte ein Ziel gesetzt werden, wie sich der Mitarbeiter-NPS (Net Promoter Score) in sechs Monaten oder einem Jahr nach Fusion entwickelt. Was ist eine akzeptable Mitarbeiterbindungsrate? Wird eine Zunahme von Krankenstand oder Burnout festgestellt? Anhand solcher Fragen können Ziele und KPI’s klar festgelegt und verfolgt werden. 

5. Kommunikationsplan für M&A Prozess erstellen  

Bereits am ersten Tag kann die Unternehmenskultur durch unbedachtes Vorgehen nachhaltig geschädigt werden. Beispielsweise, wenn die Fusion in beiden Unternehmen angekündigt wird, doch niemand Zeit hat, die Fragen der Mitarbeiter dazu zu beantworten. 

Es ist nicht leicht, während einer Fusion eine gute Kommunikation aufrechtzuerhalten. Denn diese basiert zu einem großen Teil auf Transparenz, welche bei einer Fusion aufgrund von Vertraulichkeit nicht immer garantiert werden kann. Das Management sollte also sicherstellen, dass die Mitarbeiterinnen wissen, dass das Unternehmen im besten Sinne kommuniziert und alles preisgibt, was möglich ist. 

• Kontrolle von Informationen

Es ist wichtig, dass die an der Planung und Durchführung der Fusion beteiligten Personen wissen, dass sie keine Gerüchte verbreiten oder Neuigkeiten vorzeitig weitergeben dürfen. Gerüchte können der allgemeinen Stimmung schaden, vor allem, wenn die Fusion am Ende nicht zustande kommt. Es muss also sichergestellt werden, dass alle Beteiligten wissen, dass die gesamte Kommunikation sorgfältig formuliert und geplant werden muss.   

• Den Tag der Bekanntgabe gründlich planen

Jeder muss sich darüber im Klaren sein, wie am Tag der Bekanntgabe intern und extern kommuniziert wird. Hierzu müssen wichtige Entscheidungen bereits im Voraus getroffen werden. Zudem muss dafür gesorgt sein, dass die Nachricht nicht an die Presse gelangt, bevor die Mitarbeiterinnen beider Unternehmen informiert wurden. 

• Auf schwierige Fragen vorbereitet sein

Die Mitarbeiter werden wahrscheinlich Fragen zur Arbeitsplatzsicherheit, zur Vergütung und zu bestehenden Leistungen haben. Wenn es hierzu noch keine Antworten gibt, muss sichergestellt sein, dass eine Möglichkeit besteht, Fragen zu stellen und zeitnah zu antworten. Sollten noch Unklarheiten bestehen oder müssen Informationen noch unter Verschluss bleiben, sollte das auch genauso an die Mitarbeiter kommuniziert werden. 

• Den Respekt für alle Beteiligten wahren

Auch bei negativen Nachrichten, wie beispielsweise einer Kündigung, sollte immer professionell kommuniziert werden. Was auch immer im Fusionsprozess geschehen ist, alle öffentlichen Diskussionen sollten sich um die Möglichkeiten drehen, wie die Fusion in Zukunft von Vorteil sein wird. Und wenn Teammitglieder ausscheiden, sollte ihr bisheriger Beitrag von den leitenden Angestellten beider Unternehmen anerkannt werden. 

• Angleichung der Kommunikation

Die interne Kommunikation zwischen den fusionierenden Unternehmen muss gestärkt werden. Die Mitarbeiterinnen beider Unternehmen sollten immer zur gleichen Zeit die gleichen Informationen über die Fusion erhalten. Dies verhindert Gerüchte und das Gefühl, dass „die andere Seite“ besser informiert ist. Die Gleichbehandlung der Mitarbeiter beider Unternehmen ist eine wichtige und notwendige Aufgabe, um gute Gewohnheiten für die Zukunft zu etablieren. 

5 Tipps, um zwei Unternehmenskulturen zusammenzuführen  

Die Fusion ist angekündigt, die Unternehmen beginnen mit der Zusammenführung. Es liegt Unsicherheit in der Luft. Was kann man in diesem schwierigen Umfeld tun, um zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen zusammenzubringen? 

1. Die Arbeitgeber-Marke anpassen 

Manchmal ist es sinnvoll, das Employer Branding zweier Unternehmen zu kombinieren. Dies kann vor allem dazu dienen, den Kundinnen zu verdeutlichen, dass ihre Produkte und Dienstleistungen von einer neuen Einheit verwaltet werden. Es kann aber auch dazu beitragen, dass sich die beiden Seiten einer Fusion stärker verbunden fühlen. 

Deshalb sollte bei der Entwicklung einer neuen Arbeitgeber-Marke und neuer Werte darauf geachtet werden, das Feedback der Mitarbeiter zu berücksichtigen und mehrere Vertreterinnen beider Seiten in den Entwicklungsprozess einzubeziehen. Die Ergebnisse sollten von der Unternehmensleitung allen gleichzeitig mitgeteilt werden, um deutlich zu machen, dass es sich um eine strategische Entscheidung handelt, die beide Seiten einbezieht.  

Bei diesem neuen Treffen kann es auch hilfreich sein, die neue Unternehmensstruktur zu erläutern und hervorzuheben, wie jede Abteilung zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Dies hilft allen Mitarbeiterinnen, die Bedeutung ihres Teams und die Beiträge der Anderen zu verstehen. 

2. Die vergangenen Erfolge beider Unternehmen feiern 

Auch wenn sich die Unternehmensgeschichte im Laufe der Zeit wahrscheinlich auf das Wesentliche beschränken wird, ist es kurzfristig wichtig, dass Meilensteine und Erfolge für beide Fusionsparteien gefeiert werden. Wenn ein Team eine Auszeichnung für seine vor der Fusion geleistete Arbeit gewonnen hat, sollte dies für das gesamte Unternehmen ein Grund zum Feiern sein. Das Gleiche gilt für Jahrestage der Produkteinführung oder Auszeichnungen für langjährige Betriebszugehörigkeit von Einzelpersonen.   

Die Würdigung der Leistung zeigt, dass das neue Führungsteam die von den Mitarbeitern geleistete Arbeit, die den heutigen Erfolg ermöglicht hat, zu schätzen weiß. So wird sichergestellt, dass sich die Mitarbeiterinnen nicht übersehen oder als zweitklassig fühlen. 

3. Teambildende Veranstaltungen auf allen Ebenen  

Vor allem im ersten Jahr nach einer Fusion sollte man darauf eingestellt sein, mehr für teambildende Veranstaltungen auszugeben.

Diese sollten einzeln für die neu entstandenen Teams und Abteilungen organisiert werden. Hierbei können dann in Workshops beispielsweise Grundregeln des Zusammenarbeitens, KPIs und Erwartungen festlegt werden. Das Führungsteam, insbesondere wenn es sich aus Managern beider Seiten zusammensetzt, wird wahrscheinlich auch mehrere Workshops und Veranstaltungen benötigen, um einander kennenzulernen.

Veranstaltungen für die gesamte Belegschaft sind ebenfalls hilfreich, um ein Gefühl für das neue Unternehmen zu bekommen. Allerdings sollten diese so gestaltet sein, dass die Mitarbeiter etwas durchgemischt werden und außerhalb ihrer bekannten Kollegen netzwerken.  

4. Die Vernetzung über alle Gruppen hinweg fördern 

Veranstaltungen tragen dazu bei, dass Kollegen einzeln oder in Gruppen zusammenkommen. Aber wenn viele Menschen zukommen, ist es oftmals schwierig, enge Kontakte zu knüpfen. Als zusätzliche Initiative können die Mitarbeiterinnen dazu ermutigt werden, individuell miteinander in Kontakt zu treten.

Mit Lösungen wie Mystery Coffee oder Mystery Lunch werden Personen nach dem Zufallsprinzip zusammengeführt, sodass sie jedes Mal einen neuen Kollegen treffen. Diese Initiativen ermöglichen es den Mitarbeiterinnen, mit Personen aus anderen Abteilungen, Regionen oder Hierarchieebenen in Kontakt zu treten, wodurch das Silodenken aufgebrochen wird und sie langfristig ein internes Netzwerk aufbauen.

Diese Art von informellen Gesprächen tragen dazu bei, dass sich die Kolleginnen besser kennenzulernen und dauerhafte Bindungen aufbauen. Die Gespräche können als Katalysator genutzt werden, um mehr über die Rolle der anderen und ihre täglichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu erfahren. Einem Namen ein Gesicht zu geben und entspannt plaudern trägt dazu bei, das neue, größere Unternehmen zu entmystifizieren und eine „Wir-Gegen-Die"-Mentalität zu vermeiden.

Dies ist besonders hilfreich für kleine Unternehmen, die mit großen Konzernen fusionieren, da es für den Einzelnen schwierig sein kann, sich in der neuen Unternehmensstruktur zurechtzufinden. Nach dem Kennenlernen einiger Kolleginnen aus der größeren Firma, verfügen die Mitarbeiter eine Liste an Personen, die sie um Hilfe bitten können, wenn sie auf Probleme stoßen. 

5. Die Interessengruppen und Netzwerke der Mitarbeiter unterstützen 

Mitarbeiternetzwerke sind eine wunderbare Ressource, die es Kolleginnen ermöglicht, sich über ihre gemeinsamen Interessen, Überzeugungen oder Hintergründe kennenzulernen. Ob es sich um ein Frauennetzwerk, ein LGBT+-Netzwerk, ein Elternnetzwerk, einen Buchclub oder einen Laufclub handelt – diese sozialen Gruppen verbinden Menschen durch ihre gemeinsamen Interessen. Diese Verbindungen durch etwas Gemeinsames kann dauerhafte Beziehungen über Altersgruppen, Abteilungen und zwischen Mitarbeitern neu fusionierter Unternehmen aufbauen.

Jedoch sollte das Bewusstsein bestehen, dass beide Unternehmen möglicherweise bereits über ähnliche Mitarbeiternetzwerke verfügen. Diese sollten behutsamen zum Zusammenschluss ermutigt werden, wobei Unterstützung angeboten werden sollte, um ihnen bei der Neudefinition ihres Veranstaltungskalenders und der Verteilung der Aufgaben in den ersten sechs Monaten zu helfen. Von einer Seite sollte nicht erwartet werden, dass sie sich der anderen Seite vollständig unterordnet. Beide sollten ihren Beitrag leisten und Entscheidungen treffen können.

Es sollte gut überlegt sein, wie diese Clubs und Gruppen innerhalb des Unternehmens bekannt gemacht werden. Eine Idee wären Erfolgsgeschichten über interne Kanäle zu teilen um zu zeigen, dass der Zusammenschluss der Mitarbeiternetzwerke ein Erfolg war. 

Unternehmenskultur im M&A Prozess: Eine Herausforderung

Bei Fusionen und Übernahmen gibt es viele Elemente, die weniger Freude bereiten.  
Die Durchführung von Due-Diligence-Prüfungen, schwierige Verhandlungen und die detaillierte Planung des Integrationsprozesses können schlaflose Nächte verursachen. Der Gedanke, dass all die harte Arbeit an einem Kulturkonflikt scheitern könnte, kann entmutigend sein. 
 
Für Führungspersonen und People & Culture Manager könnte dies jedoch eine der spannendsten Herausforderungen sein, mit denen sie je konfrontiert wurden. Trotz vieler harter Entscheidungen zahlt sich die Mühe in vielen Fällen am Ende aus: Das Unternehmen wächst und floriert und ebenso jeder einzelne Beteiligte. Denn sind die Hürden erst mal erfolgreich gemeistert, steht eine großartige Zukunft bevor.